联合证券吕龙行政总监访谈记录

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访谈记录

联合证券有限责任公司

背景：

联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。

关键内容：

关于领导班子

• 高层管理人员总体上能做到顾全大局，维护储总的领导，但表面上的意见一致并不等于真正的一致，总裁办公会议一致通过的决议在执行中常遇阻力。如有关手机私有化及中层以上干部档案调到总公司等问题。

• 常务副总裁谭向东，原北证总经理（？），很可能吸取过去的反面教训，即使有不同意见，亦尽量避免与一把手唱反调。
• 副总裁徐，因方案问题多次引起董事会不满，由此变得乖巧。

• 总裁的助手们年龄偏高（谭46岁，徐51岁，全48岁），相对保守，怕犯错误，不是金融机构应具有的领导班子特点。
• 起初设“常务副总”（谭）的初衷是企图使储总从繁琐的事务中出来，但事实并非如此。
• 除全总外，其余均从国家银行出来，带有旧下的观念和工作作风。
• 储总本人的一些想法常不与部下很好沟通，以致理解与执行起来有一定困难。

关于公司结构及领导方式

• 条块共存带来一些管理上的困难，由于机构设置的现状，规章制度的贯彻执行在总部较顺利，但到上海有阻力。

• 上海总部比深圳总部低半级，又由一副总兼管，其他副总很难对其有所影响。
• 上海总部在人员聘用等问题上自成体系，不遵守总公司的程序，常搞先斩后奏。

• 行政总监，即吕总本人，理论上应负责行政管理和总裁办，但常陷入琐碎的事务，许多工作与其他副总的工作内容有重叠，引起矛盾。
• 现有机制不利于将高层领导人从琐碎的事务中解脱出来。
• 信息部与研究部的合并值得商榷。
• 储总与部下及公司管理层间的沟通不足，也没有相应的手段，如EMAIL或语音系统等的支持和保证。
• 业务部门的干部忙于业务工作，疏于内部管理。

关于公司总体战略

• 公司的总体发展战略不够明确，“中国第一流投资银行”的提法过于抽象。
• 战略目标的欠缺被业务部门存在的问题所掩盖，始终未引起足够重视。
• 研究部门在公司总体战略中未起到应有的作用。

关于公司文化

• 公司文化的建设应围绕中心战略目标，并有有效的激励机制和明确的岗位职责与之相配。
• 目前公司没有明确的企业文化

关于激励机制

• 60%基本工资，40%随公司业绩浮动的现有激励机制被证明不是非常有效，实际也并未照此实行。
• 年初给各部门制定的目标有些不够可行，如投行的项目只有少数实现。
• 98年只有3个部门完成任务，多数部门没有完成任务，奖惩制度很难实施。
• 对业务部门，99年准备实行项目提成的激励方法，一方面激励为公司拿到项目的人，同时淘汰业务上不行的人。
• 对管理部门，继续使用浮动工资考核方法，并用尽可能多的量化指标进行考核。
• 可以试用“”的办法避免业务部门人员的短期和违规行为。
• 员工收入较同行业其它公司低。

——完—— 访谈记录

联合证券有限责任公司

背景：

联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。

关键内容：

关于公司结构

• 所谓“矩阵式”组织结构是指信息及指令在公司内部的流向。
• 对“信息研究中心”的科学性表示怀疑。
• 新产品的开发没有落实在某个部门。
• 公司人员分布：

共224人，其中各管理部门：

总裁办：7人

行政部：13人

信息部：6人

研究部：22人

财务部：9人

人事部：6人

稽核部：5人

———————

计约：70人

关于企业文化

• 91年开始搞企业文化。
• 企业文化的核心内容是内部的价值理念，领导的价值取向也影响企业文化。
• 企业文化与企业的最高领导密切相关，因此也有可能在一夜之间被摧毁。
• 员工有愿望建立企业文化，但并非所有的中、高层干部都真正懂得企业文化。
• 将来自不同背景的员工用一种文化整合起来，其本身带有半强制性。
• 有几种企业文化可以考虑：

• 在企业中每个人都感到有前进的动力，积极向上受到鼓励。
• 优胜劣汰
• 危机意识

• 公司成立一年多来已开始形成特有的文化理念，如对竞聘上岗的认同。（除总裁、副总裁和总助以外其余干部岗位均需竞聘上岗）
• 员工对风险的理解尚有待加强。
• 员工对联证的前景较为乐观，认为这是一个历史包袱较小的新公司。

关于人才机制

• 职工队伍相对稳定，有合理流动。
• 平均基本工资￥7000.00，属业内中等水平。
• 除午餐补贴外无其它福利。
• 总助以上配有专车。

——完—— 访谈记录

联合证券有限责任公司

背景：

联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。

关键内容：

个人背景

学中医及医药卫生管理出身，曾任上海卫生局下属医院院长，主持过心理测试、人员考评等项目。98年2月加入联证。

关于公司管理

• 重业务轻管理，管理上问题较多，但被业务上的问题所掩盖。
• 因部门经理业务压力大，高曾提出设部门“执行秘书”的设想，但各部门老总的权力欲使之难以实现。
• “岗位职责描述”由HR负责整理，但由于各部门没有提供准确、详细的描述，现有的资料并不完善。

员工队伍

• 最初的人员来自圈内人士介绍、股东单位等。
• 97年7、8月起开始公开招聘，共有两次：成立前及98年4月。（高本人参加了第二次）
• 大部分员工通过招聘，HR部门根据各部门需要制定招聘计划，发布广告→HR筛选面试名单（2年证券业经验，较年轻，男性比例高）→心理测试（试卷设计质量不高，效果不理想，仅做参考）→业务知识测试（系统的行业常识性知识）→计算机技能测试（主要为文件编排技能）→确定最后人选。
• 员工共200人左右，55%直接从事业务工作。
• 人员流动率过低，与现有淘汰机制有关。
• 存在人材浪费现象，公司既缺乏真正的能独当一面的高级人才，也缺乏做基础工作的一般人才，中级人员过剩。
• 董事会制订工资总额时以人均为标准可能是造成人员过多的原因之一。

关于HR部门

• HR部门由总裁直接负责，有些工作通过行政总监下达。
• HR部门基本不参与公司组织结构策划及企业文化建设工作。（原因之一可能是高在HR方面的专业背景不够，对证券业不够了解，影响了领导的授权）
• HR部门内团队意识较强，高本人在管理上比较注重让下属参与，并注重实际操作技能。
• HR部门对行业人才市场缺乏了解。
• HR的主要工作范围：

• 培训

• 由于总裁重视，在HR的日常工作中占很大比重。
• 三级培训：公司，部门，自我。
• 99年实施积分培训制度，对晋升有培训积分要求，将培训化为主动。

• 人才库的建设及招聘、辞退

• 分为一般和高级人才库。
• 对高级人才的获得缺乏很好的方法，目前高级人才的来源主要是熟人介绍，但机会有限。
• 公司的机制是吸引人才的根本。
• 在招聘、辞退工作中HR以提供服务为主。
• 真正的辞退权在总裁手里，以先做内部调整为原则。

• 考评

• 年度两次：中期业绩考评，年末中层干部功能测评（共15个项目，业绩一项占0.5。
• 99年准备搞动态绩效考核，以反映“无功便是过”的宗旨，鼓励创新。
• 各岗位考评权数：上级0.5, 平级 0.3, 下级0.2

关于激励机制

• 公司原定工资基数过高，可上升幅度较小，激励作用有限。
• 评奖金和评先负面作用大于正面作用，管理效果不大，很难做到完全公正。
• 在债券公司中升职比小额奖赏的激励作用更大，因证券公司对人的吸引力在于机会而不在工资、奖金。
• 工资浮动部分的决定权应下放给部门总经理。
• HR部门认为业务部门应采用提成制，淘汰应更激烈。职能部门的激励机制应更职能化。
• 目前公司的淘汰机制太弱，如使用期结束后即使部门对新人不太满意但基于情面等因素也不愿裁人。针对该情况，HR制定了“使用期工作任务书”，将指标量化，强化了使用期转正工作，硬指标完不成则延长使用期。
• 现有的加权量化考评系统不够科学，难以真正全面反映德、能、技。
• 部门领导的水平决定了部门的管理水平。
• 应该有一套“自我奖惩机制”
• 再好的机制难以解决人的问题。

关于公司氛围

• 公司中缺乏宽容，互相“找茬”的成分较多。
• 原则上是“允许越级投诉，不允许越级汇报”，但上级对下级的越权行为普遍存在，这不是组织结构的问题，而是个人领导方式的问题。
• 公司对小事的过分关注会使其失去对高风险的感觉，对风险的控制应有重点。

——完—— 访谈记录

联合证券有限责任公司

背景：

联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。

关键内容：

个人背景

社科院数量所，深交所，联证研究部，98年4月竞聘上岗。

研究部状况

• 分三部分：综合研究，市场研究，行业研究。
• 目前有19人，属业内较少的编制，仅相当于君安的战略策划部。年经费50万，业内较低水平。
• 如果孙建文竞聘信息研究中心总经理成功，有望为研究部争取更多经费。
• 98年与科技部和《证券时报》的合作研究成果获得较高评价。
• 公司的三年战略规划由研发部起草。
• 对上市公司的研究缺乏经费支持。
• 产业基金的研究：

• 没有规范，等待管理办法出台。
• 联证不具备研究产业基金所需的大量专家。
• 没有做过深入研究，具体有基金部在做（基金部有1人负责基金，且重点不在研究）

• 行业研究

• 联证有8人在做行研（君安有30人，分工很细），主要在高科技、通讯、计算机、农业、房地产、钢铁方面做重点研究，其它行业由于力量所限只做一般性跟踪，以给业务部门做一般性行业咨询。

• 每月参加同业研讨会进行同业研究。
• 每天出简报和快讯为内部服务。
• 如果研究部门，完全可以靠收费服务赢得比现有经费高的收入。

关于公司管理机制

• 全公司只有研究部的人员是全部通过公开招聘，素质较高，其他部门关系人员较多。
• 98年公司派11人参加经贸部组织的考试，只有英一人通过。
• 公司管理层疲于为业务指标奔命，疏于内部管理、整合。
• 信息不能双向沟通，不利于研究部提好建议。
• 与翁明的沟通较好，与上海和资产经营反面的沟通有困难。
• 上海、北京营业部的研究人员不归英管理。
• 对内部10% - 20%的人员不满意，但没有处置权。

关于激励机制

• 公司的二级市场运作与研究工作完全脱节，研究部门人员的积极性调动不起来，好的建议不采纳，不好的建议经常被引为案例。
• 公司调查、券商交流等活动无法在研究成果中体现，难以评估。
• 研究员与行政管理部门人员工资完全一样（君安的研究人员工资比管理部门人员工资高30%左右）
• 业务部门有时邀请研究部门人员参与某些项目，但最终所得利润归业务部门所有，研究部门的价值无法体现。虽有利润分配的规定，但没有实行。

关于公司面临的风险

• 公司97年成立时正值市场下滑，风险比别的券商大。
• 风险
• 承销的发行风险（如果市场继续低迷，有跌破面值的风险）
• 自营的风险（目前投入太多资金）
• 联证的资产质量相对较高，有潜力和机会，但也有风险。
• 管理如果跟不上，风险会更高（如上海被套住的资金）
• 人的素质不高

从事研究的手段、工具

• 路透及国内的在线简报。
• 互联网
• 报纸、期刊。
• 一人负责信息管理。
• 缺少统计分析工具。
• 只有一台手提式电脑。

——完—— 访谈记录

联合证券有限责任公司

背景：

联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。

关键内容：

个人背景及自我评价

• 40岁，原广州四通总经理，在复旦读过两年工商管理，有理论基础。
• 在管理上有一定经验，责任心较强。
• 工作条理性强，价值观和基本素质优秀。
• 组织协调沟通能力强。
• 在证券业的市场研究方面有欠缺。
• 对工作效果自我感觉满意。